私のリーダー研修では部下育成の一環でジョハリの窓を教えている。部下の可能性を見出してあげることが、部下をモチベートすることがあるからだ。そこで、受講生に自分の「ジョハリの窓体験」を思い出して語ってもらった。ある受講生は次のような体験を披露してくれた。「私は母が6歳のときに他界しました。以来、ずっと父子家庭で育ちました。あるとき、父の帰りが遅かったので、目玉焼きを作って待っていました。父がその目玉焼きを食べた時『めっちゃおいしいやん！』と言ってくれました。それが嬉しくて、それ以来料理に興味が湧きました。料理学校に進み、有名店で修業しました。そして、厨房を任されるようになり、何人も使う立場になりました…」それを聞いてみんなビックリ。お父さんのたった一言が子供の自信になり、人生を決定づけてしまう。この事実に、改めてジョハリの窓の人を動機付ける価値と、親のほめ言葉の影響力と責任を思い知った。

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先日のリーダー研修で受講生に会社に入ってから自分が落ち込んだ経験とそこから復活した時の経験を思い出して語ってもらった。その中の一人は、自分がオペレータとして優秀だったときに、リーダー育成研修に参加しその帰り道に先輩にモスバーガーで延々と6時間、アイスティ一杯で叱られ続けたときのことを語った。そのとき、彼は自分の成績の良さを鼻にかけ、生意気に自分のことばかり考えて行動していた。先輩は、「自分より仲間を優先しないと一人前のリーダーになれない」ことを彼に伝えようとした。そこでモスバーガーでの説教になったのだ。そのとき先輩が放った一言が「会社を食い物にするな」。この言葉で目が覚めたのだという。以来、彼は電話の取り方など、基礎の基礎から学び直した」という。「なぜ、こうなっているのか」を理解しながら学べは、人に対して教えることができるし、イレギュラーなことへの応用が効く。今、彼は立派なリーダーになっている。

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熊本で支援している某社のＶ字回復プロジェクト、いよいよ佳境を迎える。7月はかねてより計画してきた勝負月。 直前の今日は、「7月1日の決起集会」の準備状況も確認。指導に入って5ヶ月。いつしか指導先の皆さんは、何も言わなくても見事に自分で考え自分たちで集まり、なおかつ楽しみながら仕事をする工夫を生み出す集団に成長。本田や香川のようなエースはいないが、課題を自ら見つけ、話し合い、討議の中から答えを見つける方法を組織として体得しているので、今後どんな課題が降ってこようが大丈夫な組織体質になった。私も勝負月を迎える前に「やれることは全部やった」と自負がある。サッカーの監督のように、ここから先はただ見守るだけ。そんな指導を終えた後に、皆さんの成長が嬉しくて「桂花」でチャーシュー麺を食べる。高コレストロールを嫌って避けて来たチャーシュー麺を注文するのは20年ぶりくらい。今日は、決戦前夜を迎えた自分へのご褒美だ。

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サッカー日本代表、1次リーグで敗退。朝日新聞に前監督のトルシエの談話が載っていた。「おそらく日本代表は安易さと過信に包まれていたのだろう。12～13人が先発と控えを保障され、チームの中に競争も刺激もない。プレーのオプションもない。（中略）また、1次リーグ突破はそう難しくないという過信が綿密な準備を妨げていたのだろう。フィジカルコンディションの不備は、目を覆わんばかりだった。日本はすべてを失った。単にＷ杯に敗れただけではない。築き上げてきた自信や代表を巡る熱狂、希望にあふれた輝かしい未来など、すべてだ。（中略）立て直すには、すべてを壊して再出発するしかない。チームを壊し、選手のヒエラルキーを壊してゼロから構築する。時間はかかるが、それが一番の近道であると私は信じている」。Ｖ字回復は自分の弱さを認めることから始まる。慢心による準備不足が弱さの原因なら、弱さを認めた日本サッカーは4年後にもっと強くなれると期待する。

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都議会で女性議員に対する野次が問題になっている。言った言葉は酷いものだが、それ以前になぜ野次るのか、と思う。民主政治において政治家は対立する候補をやっつけるのが仕事ではないはず。勝った負けたではなくWin-Winとなる方法を模索するのべきではないか。７つの習慣の第五の習慣は「相手を理解してから自分が理解される」である。野次った人には「相手を理解する」行為が根本的に欠けていたのではないか。勝敗がハッキリするスポーツの世界でも、野次ることがなくても試合はできるし、勝ち続けるチームはある。逆に野次るチームは何を求めているのかと思う。少年野球をやっている時、相手チームの親からの野次が酷くてクレームを付けたことがあるが、野次からは何も生まれない。味方チームの勇気も生まれない。相手チームの苛立ちを誘うかもしれないが、精神的に強いチームはそんなことでは揺るがない。そんな野次を、この国の習慣から追放しよう。日本人に野次は最も似合わない行為だ。

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私が尊敬する部門経営者が、部下のリーダークラスへの研修のテキストに目を通してメールをくれた。曰く「先生の執筆された研修のテキストを拝見しました。面白そうな内容ですね！！いろいろな問いかけがありますが、その一つひとつに興味津々です。どんな答えが用意されているのか、早く聞いてみたいです！改めて思うのは、酒井先生は資料づくりもストーリー作りも上手ですね！私などが言う話ではないと思いますが、酒井先生の研修は他の講師と明らかに違いますね。面白く、興味深く、印象に残る内容です。すごいな～と思います。今回もたくさんの研修生が、多くの気づきを得ることができると思います。ありがとうございます」。このメールは勿論嬉しいが、驚くべきことは部下が受ける研修のテキストに目を通し、抱いた感想をわざわざ講師に送るその細やかさ。おそらく、部下のアウトプットひとつひとつに目を通して返しているのであろう。その姿勢が人望となり、彼のついていく人財を育てている。学ぶべきは私のテキストではなく、彼のこのような生き様である。

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「軍師官兵衛」の半兵衛に共感して、半兵衛の資料など見ていたら、面白いことが書いてあった。17人で稲葉山城を落とした話は有名だが、自分が城主になっても民衆が寄り付かない。それで武士は民衆の心を掌握することの大切さを身を持って知った、という内容だ。それゆえに秀吉の軍師となってからも、軍略のみならず民衆の心を掴んだ統治の仕方をアドバイスすることに務めたという。これまで軍師＝軍略の専門家だと思っていたが、もし上記が事実だとしたら私の勘違いだったようだ。官兵衛も半兵衛も軍略家でもあるが、統治をアドバイスする専門家だったのだ。三国志の諸葛孔明もそうだが、彼らは清貧な生き方をしている。それは、統治をアドバイスする者の当然の姿なのだろう。戦略もアドバイスするが、「社員がイキイキ働ける環境づくり」をアドバイスできることは同じくらい大事なこと。その両方が出きて初めて経営コンサルタントなのだと気が付いた。

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最近、いろんなビジネスモデルを検討しているが、ビジネスモデルとは実は、その人やその会社の「生き様」そのものではないか？という気がしてきた。Googleの検索エンジンをタダで提供して人を集め、広告で儲けるモデルは、「金儲けより人儲け」そのものだと思う。ディズニーランドやクラブメッドのオールインワン型の入場料もその人固有の考え方だろう。スクールを開催するビジネスも、受講者と一緒に初・中・上級に成長していくモデルと、B2B専門で都度ニーズに合わせてカスタマイズしていくモデルがある。また、コンサルティングにも顧客と一緒に考えて顧客に力を付けてもらうモデルと、ある業務を請け負ってそれを納品する業務がある。これが会社の方針と自分の価値観とずれると「そうまでしてやりたくない」などの違和感が全身を覆うようになる。私が起業したのはその違和感を解消するためでもあった。自分のビジネスモデルを確立させるときはもちろんだが、クライアントのビジネスモデル開発も、そのクライアントの生き様をベースに考えたい。

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惜しかった日本代表～。試合を見ていて高校時代に柔道部の先生に教わったことを思い出した。それは「得意技」の定義。「酒井にはに背負い投げがある。そこで相手は背負い投げを警戒する。警戒して警戒するんだけど、それでも背負い投げで投げて勝つ。そういうのを得意技と言うんだ。自分が出きるようになったからって、得意技だなんて思っちゃいかん」と説教されたときの言葉だ。人数が減ってギリシャは劣勢に立たされた。その時点でギリシャの強みは唯一高さになった。そのことは当然日本も分かっていた。が、ギリシャの高い守りを崩せなかった。ギリシャの得意技だったということ。結局、ギリシャは劣勢に立ってから、得意技に一層磨きをかけて崩れないチームへと進化した。長所伸展こそ、弱者が強者になる道というがそれを地で行く戦いを方をした。日本の攻めをしのぎ切ったギリシャを讃えるようなコメントになってしまったが、10人で日本代表のすごさを封印したのだから当然だろう。さあ、コロンビア戦での活躍に期待しよう！

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昨日受講生からいただいたメールを、私の講座『稼ぐ営業チームのつくり方』の主催してくれた東京商工会議所の担当者に転送した。すると次のような返信をいただいた。「先日は講座へのご登壇ありがとうございました。このような熱心な受講者様がいらっしゃることは、主催者としても大変うれしく存じます。ただ、これもひとえに先生の熱心なご指導があってこその結果かと存じます。私どもも、中小企業の発展に貢献できるよう、より気づきの多い研修を運営・企画いたします。引き続き、ご指導・ご鞭撻の程、よろしくお願いいたします」。このメールで「気づきが多い講座」とあるのがとても嬉しかった。私の担当は入社３年目。若手だが彼はこの秋、私の講座をヒントにこれまでの東商の営業スタイルを変えることに挑戦するという。講座に参加した若者の挑戦心に火をつける。彼が起点となって、今のスタイルに疑問を持つ人が増えていく。一回の講座の影響力がどんどん広がっていく。それこそ私の目指している講座の姿だ。

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１２日に東京商工会議所でセミナーの講師を務めた。すると受講生から以下のようなメールを頂いた。
「先日はとても勉強になる講義を聴かせていただき、本当にありがとうございました。早速、営業所の改善に取り組んでおります。①営業員が私も入れて10名なので、3チーム3人にわけて管理するようにしました。②営業事務は６名おり、この方々は、毎月1回の個人面談（一人15分間）でフォローをし続けるつもりです。③「成果の方程式」を何回かに分けて、みんなに考えてもらいながら、共有しようとポストイットを使った勉強会に取り組んでいます。まずは、プロセスのブレストをしてプロセスの見える化ができました。④いろいろな課題をチーム単位で考えて、より良いアイディア出しのできる、実行のできる、そして狙ったことへの成果の出せる集団にしていきたいと思っています。これまで、どうやったら、「見える化」や「プロセス管理」ができるか、模索している中で、酒井先生のご講義で、光が見えてきた思いがしています」。早速行動に移してくれたことが嬉しい。こんなメールは講師冥利に尽きる。ありがとうございます。ますます頑張ります。

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トヨタのマークが青いクルマがある。はずかしながら先頃自分がユーザーになって始めて知った。ハイブリッド車は青色なのだ。同じエンブレムなのに、機能によって色が違う、という設定には心をくすぐる良い仕組みだ。私は柔道をやっていたが、帯の色の違いは黒帯になるまでは憧れであり、黒帯になってからは誇りだった。デザインは全く同じなのに、ちょっと色を変えて憧れを作る。そのモデルはオリンピックのメダルだが、色に憧れる気持ちは強い。今はノアに乗っているが、同じノアでもハイブリッドでないノアを見ると一種の優越感を浸ることができる。牛乳石鹸や赤箱・青箱で展開したり、アサヒビールが青や赤の発泡酒を出したことがあるけど、違いが分からない色分けよりも、どちらが優れているかが明確なので「いつかはハイブリッド」の憧れを創り、その普及を加速させることができる。その意味でも、上手い付加価値の出し方だなあ。

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久しぶりにほめる達人「ほめ達」こと西村貴好先生の講演を聴く機会があった。相変わらずの機関銃の講話だが、聴いていてそのスケール感に圧倒された。彼の理想は自殺者の多い世の中＝彼はそれを心の内戦と呼んでいるがそれを終わらせることだ。そのために、ジョハリの窓を開く人を増やしていくことにある。そして、それを加速度を付けて増加させていく仕組みを築いていた。ほめ達３級からほめ達インストラクターまで養成していく仕組みがそれである。それにチャレンジした人は、皆、ほめ達の考え方に共感した人たちだ。その中にはかつて自分自身がうつ病に悩んだ人もいる。ほめ達の考え方に救われた人が、今、それを普及させるように動いている…私にも、多くの人に伝えていきたいメソッドがいくつもある。しかし、それは私と出会った人に限られていて、極めて限定的だ。ほめ達の話を聴いて自分のスケールの小ささを実感した。そして、これではいかんな、と気づいた。

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土曜日に紹介したチームにはもうひとつ、面白い小道具がある。ムンクの叫びをもじった「コウスケの叫び」だ。これはリーダーのコウスケさんがモデルになっていて、ムンクの叫びの絵ように、両手を頬に当てて「ヒュ～」と叫んでいる、スイングスタンドだ。同チームの目標は、各個人が成約率20%を超えること。しかし、20%に至らないメンバーがいたらその人の机上に、この「コウスケの叫び」が未達成者の証として立つのである。担当者にして見れば「コウスケの叫び」があることは不名誉の極み。だから早く20%超えをしてこの「コウスケの叫び」スタンドを取り除きたいのである。同社にはこのようなスイングスタンドがいくつもある。もちろん、「あなたがNo.1」のような名誉なものもある。これがたくさん並んでいる人は壮観だ。このような小道具は、リーダーの声がけを容易にする。その声がけから、担当者はいろんなヒントや、やる気を得ることだろう。

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昨日紹介したチームは、カベ新聞ならぬカメ新聞をチーム内で発行している。カメは作者のあだ名だ。内容はまじめだが、新聞下段に付きものの書籍広告欄はお笑いたっぷり。サブリーダーの武田さんをいじって以下のような雑誌のパロディとなっている。「武田とためしてガッテン／失敗は勲章特集号vol.7／定価100円（煮込み）／恥ずかしくて言葉に出せなかったが…『もしかして』を言えた体験記／「予兆」を感じる前に風を感じて…浜田省吾／武田の「モニタリング」日記／矢上流はしご酒放浪記…おすすめ居酒屋・スナック・立ち飲み屋を公開／お近くの書店にはありません」。おまけに管理職も「魔人ブウ原口」「レボリューション京子」など源氏名で登場。読みながらくすくす笑ってしまうが、本文には伝えたいことがバッチリわかりやすく書いてある。こんな良い雰囲気のチームの業績が低迷するはずがない。後はこのチームの雰囲気を残る２チームに伝播させていくだけだ。

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私のクライアントは今、売上げを倍にするＶ字回復まっただ中。同社は３チームに分かれて主力商品の販売に一生懸命だ。その中のあるチームが、「売れたら記入していく成果表」を作成した。そして、その成果表に自分たちの源氏名を考えて書いた。曰く「ボンバー田中」「ブービー横田」「ズンバ青柳」「ライオネス桐生」など。実名と違いこんな名称だけで職場が明るくなる。そして、このメンバーで週に一度ミーティングをしている。このときには２つの決まりがある。ひとつは、お互いを源氏名で呼び合うこと。もうひとつは、このプロジェクトは「もしかして…なことはありませんか？」とお客様に語りかけることが成果に繋がる。そこで成功事例でも失敗事例でもメンバー間で共有できるように「今週の『もしかして』」というタイトルで自分の経験を話さなければならないことだ。源氏名＋「今週の『もしかして』」。そうしたことが積み重なって同社は非常にいいムードになってきた。

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サントリーの工場見学でハード的に最も驚いたのは、タンクの中に入ったことだった。ビールを寝かせておくためのタンクがあり、それが輪切りにされていて、その中に入ったのである。入ったからといって何がどう、ということはないのだが、タンクの中に入るというのは非日常的な体験。アサヒやキリンなどの工場見学をしたことがある身としては、ラインを見てもさして刺激になることはないが、このタンク体験にはちょっと感動した。

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プレミアムモルツの開発物語を話してくれたマーケティング担当課長は、このビールをアートだと行った。ビールの原材料は農産物。そのため、天候によって性質が変わる。またビールを構成する要素は麦芽と酵母と水しかない。材料が少ないのでごまかしがきかない。そのため、醸造技師たちが毎日味を設計しているのだという。さらにプレモルは、「超達人の店」で飲むと泡や香りが良くてとても美味しいのだという。つまり、造る人や最後に注いでくれる人の「人手」が加わって、なお一層美味しくなるという。プレミアムとは、決してハードだけでできるものではなく、ハード＋携わる人の心技体が重なってできるものなのだ。だからこそ後発が容易に追いつけないのだろう。マーケティング部の担当課長の話には、現場で頑張る醸造技師や超職人へのリスペクトが感じられた。最高峰のビールを提供する各部門がお互いをリスペクトするからこそ、強い商品が生まれるのだと感じた。

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プレミアムモルツが作った市場は「プレミアムビール市場」だ。この企画を進めた2000年頃は、ビールが飲まれるビジネスシーンから家庭中心へとシフトした時代だった。このときキリンは家族や友人みんなで楽しむ安い第３のビールに力を入れ「のどごし生」を開発。逆にサントリーは一人で贅沢に楽しむ市場を狙った。それは今までにない市場。それをつくるときは、その商品やサービスがもたらす世界観や効果を事例で示すことが何よりも必要。そこでサントリーは「いつ、どのようにこのビールを飲むのが正しいプレミアムの味わい方なのか」をＣＭ等を通して市場にシーン提案した。「頑張った自分へのご褒美」として金曜日はビールを飲む日にしたり、お客様をおもてなしする贈り物としてのシーンを展開した。そのシーンに憧れてこの市場は徐々に拡大。私も気分の良い時だけプレモルを飲むようになった。

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サントリーのプレミアムモルツを作っている武蔵野工場を見学した。サントリーはビール業界で長らく４位に沈んでいたが、「世界最高峰のビールをつくる」をキャッチフレーズにプレミアムモルツを開発した。業界３位以下の会社は１位と競争するときに、１位との「差を埋める発想」をしてはいけない。本田技研がＦ１で勝てるクルマを作り、スギ薬局が調剤コーナーに力を入れ、ブラザーがプリンタの複合機を作ったように、いかにして１位と違いを出すか～つまり、別の土俵で戦うことを考えないといけない。それがダイヤモンド麦芽を使った「プレミアムビール市場」だった。現在、従来からあるエビスとアサヒも参入して「酒を飲む楽しみ」を提供するプレミアムビール市場が展開されている。サントリーは発売直後こそシェアを落としたが、アサヒの試飲が一通り終わる頃にはシェアを回復した。先鞭をつけ、味のスタンダードをつくる企業の優位性が示された好事例だ。

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Ｗｅｂマーケティングの先生にいろいろと教えてもらう。彼の得意技はＩＴを使った集客である。最近のＩＴを駆使すれば、実にいろんな集客が出きるようだ。しかし、この手の先生には共通することがあり、いつも閉口することがある。それはこちらの「何をやりたいか？」を聞いて応えるのではなく、「何が今やれるのか」を一方的に話すことだ。「あれもやれますよ、これもやれますよ。酒井さん、今、このようなことこがあるのです。そういうのは必要ありませんか？」という具合でバババ～ッとまくしたてる。当然こちらは処理をしきれずに、途中から何も耳に入らない状態になる。彼らには「集客する」「稼ぐ」ことが経営者のニーズであり、それに応えることが第一義だと信じているのだろう。しかし、同じ集客狙いでも、その目的は「稼ぐ」ではなく「啓蒙」や「同士探し」であることもある。マーケティング2.0でなく3.0がやりたいのだ。その辺を理解した上でアドバイスしてくれる人がいたら、その人は本当に貴重だ。

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ＡＫＢ４８の総選挙が行われた。高橋みなみが面白いコメントをした。「総選挙がメンバーひとりひとりの通信簿だと、去年まで考えていた。が、今年気づいたことがあります、それは総選挙の総数こそがＡＫＢ４８の通信簿だということ。こんなにも支えてくれている人がいる、それが通信簿なのだ」と。彼女は総監督と言われているらしいが、誠に的を射た発言で感心した。企業経営の目的は唯一「顧客の創造」だとドラッカーは言った。客数を増やす、ことが目的という。客数を増やす＝受け入れてもらう＝受け入れてもらえるように改善しアレンジに磨きをかける＝受け入れてくれる人が広がっていく仕組みをつくる…このこと事態がマーケティングの真髄である。リピート受注のみに一生懸命で、増客に積極的でない企業や担当者には明日はない。高橋みなみが総数こそが通信簿と言ったことは、ＡＫＢ４８を支える基盤が広がっていることを自ら評価した言葉だ。

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昨日の日記に書いた某社で行った「名著『マーケティング戦略22の法則』に照らして議論する『なんか変だよ、わが社のマーケティング』」会議において、もうひとつ話題に上ったことがある。それは、文中に「トップと真逆のことをせよ」とあったこと。例えば、トップがかわいい女の子をキャラで用いるなら、こっちはおじさんをキャラで用いる。トップがＴＶ-ＣＭで攻勢をかけてくるのなら、こちらはゲリラ的な集会を開き、そこで寸劇を実践して聴衆の心を掴む…このように真逆のことを実践するのはそれなりに勇気がいる。「幹部のＯＫをとることは難しいだろう…だから企画を通すこと事態をやめてしまおう」と途中で諦めるのが当たり前だ。が、同社は今、この勇気を出すのに躊躇がない。それは、『マーケティング戦略22の法則』にそうせよ、と書いてあったから。とくに若い社員から躊躇なく意見が上がってくる。読書が切欠で会社が変わることもあるのだ。

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３年前、市場での独自化を目指した某社をお手伝いした。この時、選抜メンバーで徹底的に勉強したのが名著『マーケティング戦略22の法則』。この本に書いてあることで、今のわが社の戦略・戦術に照らして気になっていることを毎回のミーティングの前日に提出。同稿の多かった箇所に論点を絞って話し合った。特に「商品の取り扱い範囲は広げてはいけない。むしろ、たった一つの代表商品にまで絞り込め」の点を徹底議論した。当時同社には主要商品が４つあったが、焦点がぼけていてどれもパッとしない業績だった。そこで商品を一つに絞り、そのひとつを徹底ＰＲした。すると、業績は向上。それが売れるから他も売れる構造になった。ところが今、同社より下位の同業者が商品点数を広げる戦略をとり始めた。セオリーに反することで、失敗するのは火を見るより明らかだ。同社のメンバーは今、ライバルの出方を焦ることなく余裕で眺めている。その姿をとても頼もしく思った。

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北海道旅行の最中に北海道のコメ作りの話を聴いた。北海道は米の産地だが、20年前までは強いブランドはなかった。が、「水が美味しいのだから良いコメが獲れるはずだ」の信念で改良を重ね、今のような「ゆめぴりか」と「ななつぼし」を開発した。このうち「ゆめぴりか」はブランド力維持のため生産量を抑え、流通をコントロールしているという。そのため泊まったホテルや昼食・朝食会場でも出たのは「ななつぼし」。とうとう「ゆめぴりか」を食べる機会はなかった。また、「ななつぼし」はその美味しい食べ方として「ななつぼし３合＋大雪山の水500ml」を500円のパックにして販売していた。大雪山の水もミネラルが豊富で大変飲みやすい。札幌コープと東川町との第三セクターの開発商品だ。こうした組み合わせ商品はお試しにもお土産にも最適かもしれない。結局、「ゆめぴりか」に対する幻的憧れ＝飢餓感を胸に抱いたまま北海道を去った。それもホクレンの戦略かもしれない。

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東神楽町の隣の東川町にも人は集まっている。同町の分譲地グリーンビレッジは景観をとても重視しているため、建物への制約が厳しい。屋根の角度、壁の色、庭への植樹、表札、門扉など車庫のポーチなど、限られた選択肢の中から選ぶ厳しさだ。が、コンセプトが「東川町を代表する住宅地を目指し、緑を多く配置することで、自然環境にも配慮。緑と住宅が大雪山連峰の山並みと調和し、四季折々の美しい街並みを形成。緑とともに育む街は子供の世代に残したくなる街を目指す」であり、「快適でゆとりのある生活を育むために、住民共通の約束事として『建築緑化協定』がある。ここで生活する住人が誇りに思える街を住人同士が創り上げる」を目指しているのだからそれも当然だろう。最初からこのように目的を掲げれば、それに共感した人だけが集まる。住民の中には自分が誇りに思える街づくりに参加している自負がある。こうしてできた街は、バスの中から観ただけでも癒される町だった。

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旭山動物園に行くために前泊地の富良野からバスで旭川空港に行く。そこで動物園行きのバスに乗り換える。それが私の予定だった。ところが、バスの中で寝ていたら、ついつい空港を通り過ぎてしまった。「やばい！」と思って跳ね起き、「次、停車願います」の赤いボタンを押したが、それは後の祭り。バスは空港を後にしてしまう。すると、私の慌てぶりに気が付いた前後左右に座っていた旭川のおばちゃんたちが声を張り上げてくれた。「運転手さ～ん。この人、降ります～」。気づいた運転手はその場で停車してくれた。そして私は徒歩で空港に戻ることを告げ、その場で下車させてもらった。乗り換えの時間は20分あったので、空港に戻って当初予定していた旭山動物園行きのシャトルバスには間に合った。あ～、何とも嬉しい地元のおばちゃんたちのサポート。こういうサポートは都会では考えにくい。普段から全力で生きているからこそ、いざという時俊敏に人助けができるのだろうな。

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４年ぶりに旭山動物園を訪問。相変わらず行動展示が見事だが、園内の情報量の多さ。特に、動物が減少している事実を取り上げ、なぜそのような事態になったのか。それに対し、どう考えたらいいのか提言してくれている。園長の坂東さんは、かつて私が司会をしたパネルディスカッションに出たときに、次のように語っていた。「僕らが扱っているのは『いのち』だが、その『いのち』を『お客さんに見せる』以上、動物園は明確な意図を持ってメッセージを伝える必要があるのではないか。『私たちはこういう理由で動物たちを展示しています』という明確な意思があってはじめて、動物たちのありのままの『いのち』が輝くのではないか」。カラスの巣、アオダイショウの抜け殻、外来種動物のコーナー、食物連鎖やエゾシカの繁殖問題など、同園の意思を感じた。CSナンバーワン動物園は、いつしか人と動物の共生に関する情報を、市民にわかりやすく発信するシンクタンクに進化していた。

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