ワークライフバランスを実現するにはどうしたらよいか？　制度の問題、職場の観衆の問題、上司の態度の問題などいろいろ課題はあるが、実効性が最も上がる手段の一つが５Ｓではないかと思う。５Ｓは主体性を引き出すための仕組み。５Ｓ＋コーチングで残業カットが実現できるのでは…との仮説を立て、５Ｓ徹底実践企業やコーチングの先生に確認したところ、いくつも成功事例があるという。現在５Ｓを指導している会社では「きれいになった」と喜んでいただいているが、残業も減ってきているか確認しようと思う。

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信じ続けることの大切さを教えてくれる映画だった。娘と観に行った『ビリギャル』。慶応ＯＢとしては慶大に合格する映画なんて…と馬鹿にしていたが、あまりにも周囲の評判が良いので観てみることにした。主人公はギャルではなかった。自分で自分に諦めのダメ出しをした学生に夢を持たせ、その階段を一歩一歩登らせていく教師の物語だった。彼と彼の母親の、人を信じ、動機づけ、うまくいけば一緒に喜び、失敗したら共に泣き続ける姿勢に感動した。こういう映画を父の日にと観られることに幸せを感じた。

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見学会の最後に、このような会社を作るのに専務に何年かかったかを質問した。専務は環境整備→仕事がしやすくなる創意工夫→お客様が喜ぶような創意工夫まで5年かかったと言った。環境整備を行うと気づきが増える。気づきが多くなればアンテナが高くなる。アンテナが高くなると、自分たちが楽になる方法やお客様が喜ぶことに気づくようになるという。たった5年でこんな会社になれるのなら…実践しないのはもったいない。

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なぜトコロの社員はあんなにも輝いているのか。見学者にその本質を書いていただいたところ以下のような回答だった。「一人ひとりが会社を経営している実感を持っている」「皆、同じ北斗七星（創）を見ている」「相手の気持ちになって行動すること」「社員全員が同じ目標に向かって行動していること」「コツコツが勝コツなのです」「相手の満足は自分の満足となり、達成感に変わる」「お客様の気持ちになって動いている」「物事をポジテゥブに考える」「ペパジョイなど紙ならではの発想など自分たちができそうなことは徹底して行っていた」「大家族主義経営、創の標榜による従業員教育・職場改善の徹底」etc。

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自主性を発揮する会社に不可欠なのが、「自分で考えて、自分で答えを探し、自分で実践し、第三者に評価をいただくこと」。が、これをやろうとすると、どの会社も大きな壁にぶつかる。ディスカッションの時間が確保できないことだ。その点をトコロさんに確認したところ、毎月最終土曜日を小集団活動などの討議日に宛てているという。本来は休みの日だが、小集団活動なので自主出勤日にしているのだ。日本ウエストンでは研修も自主参加で土曜日に行っているとのことだったが、出勤～参加から自主性を求める仕組みになっているのは非常に良い方法だと感じた。

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ルール化しても、やらされ感ばかりでなかなか定着しなかったり、形式的に行われたりしているのが上司と部下の面談だ。㈱トコロでは、上司と部下が定期的に面談を行っていた。あるマネージャの話では、約10人の部下と毎月1回、朝7：30～8:00に行っているという。毎日1人ずつ、10人を計2週にわたって実施。こうした時間があれば、部下も安心するだろうし、動機づけられるだろう。早朝に行うのも、気持ちがリフレッシュして良い効果があると思う。

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トコロさんの基本理念は『創』である。その『創』を伝える素晴らしいＤＶＤを見た。主人公は現場の物流の担当者。同社は『受注』でなく『創注』にこだわるというが、当初この理念に、物流担当者は当惑したという。物流の仕事でどのような『創』を生み出したらよいかがわからなかったからだ。が、彼は、自分が運んだ荷物の処理に、お客様が苦労していることに気が付いた。そして、その処理が発生しないようにあらかじめ荷造り段階で工夫をした。するとお客様がそこに反応してくれて、楽になったと喜んでくれたという。その反応に彼は『創』の意味に気が付いた。こうして同社の中に理念が定着した。

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トコロさんでの見学後の質疑応答で中島専務に次のような質問をしてみた。「トコロさんは５Ｓを徹底しているがそのことで受注が増えたようなことがありますか？」。するとその返事は「ＮＯ」だった。この返答で私は大いに学ぶことができた。「５Ｓを徹底するのは、利益を稼ぐためではない。自分たちの毎日を楽しくするためだ」とわかったからだ。同社の人は誰もが輝いている。儲からないからやらない、ではなく、「輝くため＝主体性を発揮するため」にやる。５Ｓとはそういうものだと改めて認識した。

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今回のトコロの見学会で、自分たちの取り組みを説明していただいた方は、ほとんどが入社3年目以下の人だった。中には新入社員も入っていた。若いのに、キビキビと正確に伝える力に、見学者たちは目を丸くしていた。また環境整備も見て感動、聞いて感動の連続だった。とりわけ蛍光灯に注目した見学者がいて『蛍光灯が一つも切れていない』『蛍光灯の上にチリが溜まっていない』ことに感心していた。言われて身が付いたことだが、細かいところまで環境整備を徹底する力に感動した。

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去る9日、岐阜市の紙の卸商㈱トコロ様をクライアントの3社の社員30名様と見学させていただいた。同社は『創』をテーマに環境整備や理念型採用、教育に力を入れている会社である。私が主催する見学会はこの1年半の間で5回目となるが、毎回確実に進歩されていてとても驚く。今回も総務部門の進捗管理ボードや、同社の創注コーナー（お客様に紙でできるユニークなものを提案する場所）が新設されていたほか、ウエルカム撮影→記念写真配布など、従来なかった仕組みが出来ていてとても驚いた。「良い！」と思ったことを行動しないわけにはいかないのだろう。日進月歩が止まらない会社は本当に素晴らしい！

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上期も半ばとなり、このところクライアント各社でアクションプランシートを用いた目標達成活動の中間点検を行っている。すると、良い結果を出すチームとそうでないチームに分かれる。良い結果を出すチームには２つの共通点がある。共通点その１）全部やりきろうとしている　共通点その２）予定に比べ上手く行かなかった項目は問題を洗い出し、何とか上手く行く方法を皆でアイデアを出し合っている。つまりアクションプランシートを、活動の進捗管理ツールとしてではなく、目標達成するための自主性を引き出すツールとして使っているのだ。そこが私のアクションプランシートがただのガントチャートと違うところだと思う。

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レクサス星が丘、日本ウエストンの見学会の夜の懇親会場には、15年来の友人であり『レクサス星が丘の奇跡』の著者でもある志賀内泰弘先生にも来ていただいた。このとき志賀内先生の挨拶が素晴らしかった。「プチ紳士プチ淑女運動をやっています。いい話があればぜひ送ってください！」。自分が世の中を変えるためのミッションを抱いていて、そのミッションをその場にいる人に伝え、その実現に協力してほしいという。まさに、理念に生きる人の姿である。それを見ながらただただ自分もそんな自己紹介がしたいと思った。

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レクサス星が丘も日本ウエストンも、企業価値を高めることで本当のお客様の発掘ができている会社だ。企業価値を高めることとは、その「会社にしかできない価値」を定めることと、それを社員が自主的に提供できる仕組みを作ることである。ではその価値とは何か？それを見つけるために「他にはない＊＊＊＊（業種名）を作るには？」とか「300年後も続く考え方を生んでいるか？」を自分に問うことはとても大切なことだと思う。当社も「他にはないコンサルティング会社になるには」から発想せねばならない。

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日本ウエストンでは見学会の後に臼井社長の講演を聴いた。社長の思考のスケールにはいつも圧倒される。例えば「200年、300年先に続く経営を目指せ」という。ただし自分は死んでしまう。それでも存続する方法は「ＤＮＡ経営遺伝子を遺すこと」。崇高な理念とその実践を生み出す社員の思考力と行動力が300年続く唯一の方法なのだ。また、300年続くには経営危機の時は客が逃げるのではなく「カンパして助けてくれるような会社を目指せ」という。モクモクファームやアイコクアルファはそんな会社だ。そのような愛される会社になる原動力もまた、ＤＮＡの中にあるのだ。

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日本ウエストンを見学すると、いつも色紙をいただく。名前をもじったものだが、今回は名前ではなく、私が8月に行う講演テーマの『Ｎロード経営法』を詠ったものだった。感動したのでここに記しておく。「経営復活Nabigation　新たな思考意識をダウンロードさせ　経済発展に尽力する酒井英之様　変化に合わせ営業戦略を進化させ　具体的な方法で成長期軸に乗せる」。この中の、N、ロード、経、営、法の文字が大きく書かれている。さらに驚いたのは。このパンフが手元に届いて3日目の対応だったこと。この心配りにいつも感動するが、今回はそのスピードに、驚愕し、感動した。

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岐阜市の日本ウエストンを工場見学させていただくのは1年ちょっとの間にこれで3回目になる。が、そのたびに進化しているのに驚かされる。今回も『朝礼ボード』や『スキルマップ』、社員一人一人の『私の夢シート』など初めて見るものが多数あった。「日本で一番大切にしたい会社大賞」を取った同社にもベンチマーク先がある。いずれの取り組みも今年の2月、常務がそこに2週間出向し、戻ってきて自社流にアレンジし、早速展開したものだ。が、「見てきたものを早速実践に移せる行動力」がすごいと思った。普通は他社の取り組みも「そんなのうちには無理」と反発されて終わってしまうからだ。素直にやってみようとする行動力。その風土こそが同社の宝だと思った。

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レクサスを見学した後は、岐阜市の日本ウエストンを訪問した。マイクロバスで移動したが途中から同社の津川常務に乗り込んでいただいた。30分ほどの時間だが、私たちが退屈しないように岐阜市の案内を面白おかしくしていただいた。おもてなしは何も三つ指ついて迎えるばかりではない。楽しんでいただくためにできることを率先して行うのがおもてなしだと思う。津川常務の心配りはまさにおもてなしのお手本だった。

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レクサス星が丘見学の最後に、ご案内いただいた２人のマネージャに金融機関への提言をいただいた。すると店頭で案内する人が「コンシェルジュのような『ようこそ』ではなく『何しに来たの？』で迎えている」こと、「窓口では客が立ってテラーが座っている逆転が起きている」ことを指摘された。そして「『金融業ではなくサービス業である』との自覚を持つように」と促された。大変に勉強になった見学会だった。

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レクサス星が丘は顧客を創るために、近隣の高級マンションギャラリーにレクサスを貸し出したり、自店の空いているスペースで隣の星が丘三越主催の高級家具の展示会を開催したり、バレエダンサーを招いたバレエ教室などを開催しているという。いずれも「レクサスオーナー予備軍」の集客を狙っての客層戦略。「車を売る」ことではなく「いずれもオーナーをハグする」という発想から、生まれたサービスだ。新しい成長軌道は、コンセプトを変えることから生まれるのだと痛感した。

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レクサス星が丘店では朝礼のやり方も聞いた。当社では朝礼を「意思統一を図る場」と意味づけている。その中で印象に残ったのは12章の行動指針の唱和。その後、その指針に基づいて自分が心がけていることを朝礼担当者が発表するという。これにＧＭが独自の意味づけするが、良い経営をしている会社は、クレドミーティングによる基本姿勢の徹底を欠かさないのだと改めて思った。

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レクサス星が丘店で夕礼のやり方を聞いた。まず部門別のＭＴＧを行い、気が付いたこと話し合い、その改善方法を考えるという。それを全体ＭＴＧで披露し、日報にまとめ役員に提出。役員はそれを毎日回覧しているという。現場の改善活動の内容を見れば現場の問題がわかる。改善はひとりで考えるものではなく、皆で考えるものだという考え方に共感。同時に毎日ＭＴＧ、毎日改善、毎日役員報告は、役員と現場を縮める良い制度だと感心した。

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レクサス星が丘のレクサスオーナー（客）だけが入ることが許されるラウンジを見学した。ソファは、トヨタ指定のソファではなく値段がその倍以上する高級品に変えたという。壁面には京都の専門商に任せている焼き物の棚があった。一流芸術家の焼き物が並んでいたが、これは同商社の委託販売品だ。それを売るためにレクサスの担当者は芸術家や作品の薀蓄を覚えねばならない。それが富裕層とお付きいする上の雑学力になる。そんな話を聞きながら『どこにもないレクサスを作る』姿勢へのこだわりを感じた。

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レクサス星が丘店では店内もくまなく見せていただいたが、私が一番感動したのはバックヤードだった。そこには大きくて立派な「レクサス」ブランドのマークが掲げてあった。このマークは「作業員の皆さんに、レクサスで働いているという誇りを持ってもらうため」に掲げたのだという。当初はそこで使う部品一つ一つにまで、レクサスのロゴが付いていたという。誇りを持てる場を作ろうとする経営者の心配りに感動した。

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『どこにもないレクサスを作る』の一つの方法が、客がディーラーにやってくる仕組み作りだった。富裕層ほど車を買う時は担当者を呼びつける。メンテナンスの時は取りに来てもらうし運んでもらうのが常識だ。それだと、せっかく高額投資してもお店との距離ができてしまう。またリース会社を通して売ると担当者はリース会社の社員になり、ディーラー社員とは顔すら合わせない…それを避けるために注力したサービスの一つが無料洗車サービスだ。これをすることにより月1回は来ていただけるという。現在毎月1200～1300台の洗車をしているが、採算は合っているという。洗車をすることで小さな傷が見つかり、その修理代が収入となるからだ。また、洗車目的で定期的に来店いただくことで、客に出すＤＭなどの販促費がカットできる上に車検や買い替えの提案が増したという。ＰＵＳＨ型からＰＵＬＬ型への戦略転換で同社はどこにもないレクサスになった。

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レクサス星が丘店に金融機関のクライアントの社員13名と訪問、そのおもてなしの極意を学んだ。レクサス星が丘は顧客を獲得する、ではなく「顧客を創る」という考え方から生まれた。よって同店のコンセプトは『どこにもないレクサスを作る』。そのために制定されたのは「レクサス星が丘Way」。これは「姿勢」「心」「行動」の３本から構成されている。金融機関はどこも一緒といわれるがその根底に「顧客を創る」→「どこにもない銀行にする」という発想で経営はしていないからであろう。ゆえにWayも行動指針もない。今回はそこを見習って、会社を変えるきっかけとしたい。

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最近、アメーバ経営を導入している会社に相次いで出会ったが、その本質を語る日経ビジネスの記事にたまたま出会ったので、転記しておきたい。「例えば「収入－経費＝利益」は極めて当然な算式とされています。だから、みんな利益を上げるために時には、やみくもに収入増に努め、人件費削減も含めた経費減を図っているのです。しかし、私の算式は「収入－人件費を除く経費＝利益＋人件費」です。もちろん、汗と知恵を出し、努力する社員の人件費という意味ですが、私の算式では、利益と人件費が目標となるわけです。すなわち、会社は株主と社員のものということです。このことにより、人が気持ちよく働き、収入増を図り、自分たちのために経費削減にも汗と知恵を出す。利益を出すまでの“過程”が大事になるのです。（中尾 哲雄氏[インテックホールディングス会長兼社長　2007.12.10]」。なるほどそうだったのか、と得心した。

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仕事で松阪へ向かう。そこで、白地に青ラインの近鉄特急を始めて見た。近鉄＝青のイメージはなかった。はっきり言って乗りたい、という気がまったく起きないダサいデザインだ。が、修学旅行生専用列車と聞いて納得した。団体専用列車は、一般客が間違って乗り込んじゃうようなデザインじゃダメなのだし、学生が騒ぎたくなるような車両じゃダメなのだろう。時代遅れの列車の適材適所の使い途だと思った。

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出会ってから10年以上になる戦友のような同じ歳のお客様と、岐阜市の名物である「更科」の『冷やしたぬき』を食べる。毎年実施している講演会の事前打ち合わせ。去年も同じ場所で同じ時期に作戦会議をし、同じ写真をフェイスブックにアップしているが、いつ行っても同じ場所で、同じメニューで、同じ味であることがありがたい。地域を代表する老舗の存在に感謝。エネルギッシュな彼と一緒に同店の名物『冷やしたぬき』いただくたびに、「今年もやるぞ！」のスイッチが入る。大変ありがたい。

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ワークライフバランスが巷で騒がれている。しかし、ワークライフバランスって何かよくわからない。「残業０化推進」と言われた方がまだよい。ただ、残業０化の方法は大手と中小では異なるように思う。大手の事例を聞くと、多すぎる会議を減らす、会議時間を短縮する、メールの量を減らす、メールの見出しを工夫するなどで削減に成功している。一方、中小は会議の時間はそもそも多くない。それより環境整備の徹底こそが残業０化に貢献している。

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酒井英之 ｜MAIL ｜HomePage
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