【目標は従業員300人で花見】
アウンズ・ヤナギハラの柳原社長のビジョンは、2020年に従業員300人で花見をすることだった。新聞販売店において、人が異動する4月はすごく忙しいとき。そのため、皆で花見をすることは今までなかった。それを皆で実現しようという思いだ。裏には、新聞頼みの事業構造ではないよう事業構造を転換したいとの想いがある。また、新聞に関しても、足だけを頼りに稼がなくても良い仕組みを築きたいと思っている。その姿を目指して、今日も昨日と違う何か新しいことに取り組んでいる。そのビジョナリーな生き方にとても共感した。

【第三の軸でわが社を振り返る】
ＣＳ経営のお手本であるアウンズ・ヤナギハラの柳原社長は、自社のビジネスを３つの軸で見ていた。第一は商品（市場）軸。ここから見れば新聞販売業である。サービス(技術)軸で見れば、宅配業・情報流通業である。そしてそれを第３の機能（顧客価値）軸で見れば、「地域未着サービス業」「生活情報サービス業」「ホスピタリティ流通業」だ。現在は、第３の軸で自社を見つめる時代。わが社の場合は「ビジョン実現支援業」となるのかな？別のクライアントを交え、いろいろ考えて楽しかった。

【社員を主役にする社長の言葉は意外にも…】
ＣＳ経営のお手本であるアウンズ・ヤナギハラの柳原社長の講演会で、「私が間違っていた」ことを素直に認めたくだりがあったので驚いた。それは、配達しているおばちゃんたちの能力に関してだ。業界的に有能な人材は来ない、そう嘆いていた。しかし、コミュニケーション能力やホスピタリティ能力は、そのようなおばちゃんの方が、インテリな人たちよりもずっと高いのだ。以来社長は「社員が主役、おばちゃん主役」の会社を創ろうと決意する。それが、「日本一変わった新聞店」と言われるほど、社員が自ら考え行動する会社に変わったのだ。そして、その流れは今も続いている。こうしたエピソードを聴きながら、目標達成支援をしている自分のやり方を改めて見直してみた。そして、主役であるおばちゃんや社員をもっと成長していただけるお手伝いがしたいと思った。

【コンサルタントからの侮辱を飛躍のバネにした社長】
アウンズ・ヤナギハラの柳原社長の講演を聞いていて驚いたことがある。それは同社を変えたのが、コンサルタントの心無いひと言だったという事実。その人は「新聞の営業力は新聞社によって決まる。だから新聞販売店の計画など意味がない」と言ったそうだ。これは、販売店の存在価値の否定だ。これを機に社長は、「作り手」ではなく「顧客接点」の担い手にしかできないことを探し出す。そこで出会ったのがＣＳ経営の考え方だった。新聞を売るのではなく、お客様や地域社会の満足に視点を移す。社員には配達能力や営業力でなく、コミュニケーション能力やホスピタリティ能力を求める。そして部数が伸びていれば何をしても良いという経営スタイルから、業界全体の成長＝理念の実現を目指す経営に進化したのだった。情報がどこでも簡単に手に入る時代に、One　of　themに過ぎない新聞社の優位性はどんどん落ちてきている。逆に地域からOnly-oneだと言われる会社はその存在価値を高めている。

【第一回・無敵経営研究会開催！】
今年から開幕した無敵経営研究会。ライバル企業がいないほど独自性の高い企業を研究しようという会で、全28名の方が参加してくれた。この会は原則いろんな企業に行き、見て聞いて学ぶものだが、第1回だけは講師に名古屋まで来てきただいた。お招きしたのは、私のクライアントでもある「日本一変わっている新聞店」と言われる浜松市のアウンズ・ヤナギハラの柳原社長。徹底したＣＳ経営の取り組みについて、その経緯からビジョンまでをお伺いした。こうした勉強会を開くことは、同じ思いを持った人の交流を生み出すことであり、今後いろんなハレーションが期待できるため、私の夢のひとつだった。準備は思った以上に大変だったが、盛会となりとても嬉しかった。

【ソリューション営業成功事例②】
（昨日の続き）Ａ社の営業マンは、彼はＢ社の営業からの情報だけでは不十分だと気が付いた。そして、末端ユーザーのことをよく知るＢ社の商品企画部門や開発部門を訪問した。すると、彼らは「うちの営業は末端ユーザーのことをわかっていない」と嘆いていたことが発覚。そこでＡ社の営業マンは、Ｂ社の営業担当を含む様々なメンバーと、本当に末端ユーザーに喜ばれるにはどうしたらよいか徹底討議した。そして出した改良商品は末端ユーザーに喜ばれ、見事に販売量拡大を実現したのである。この成功からＡ社内には私が研修で伝えている「横同観」という言葉が共通言語になった。そして、「共通言語が誕生する研修は素晴らしい」と、リピートオーダーに繋がった。自分のポリシーから生まれた造語が客先に普及するのは本当にありがたい。

【ソリューション営業成功事例（前編）】
昨年、ソリューション営業を大手企業のＡ社の営業マンに教えた。そのＡ社の幹部から、今年も同様の研修を行いたいとのオファーをいただいた。理由は以下のような成功事例があったからである。Ａ社はＢ２Ｂで、自社製品を設備会社Ｂ社に販売している。Ｂ社はＡ社の商品と自社商品とを組み合わせてユーザーに販売している。そのため営業マンはＢ社の営業マンの所に足しげく通っていた。そして、Ｂ社の営業マンたちから聴いたことを社内にフィードバックした。ここまではよくあることだが、一向に業績は改善しない。そんなとき私の研修に参加して、彼は気が付いた。本当に喜ばせなければいけないのは、Ｂ社の営業担当ではなく、その先のユーザーである。彼はＢ社の営業マンのことしか見ておらず、彼らの言うことを鵜呑みにしていた。そして、それだけでは足りないことに気付いたのだ（以下明日）。

【ＶＩＶＡ！10年ぶり日本人力士の優勝】
大相撲で大関・琴奨菊が優勝した。日本人力士として10年ぶりの快挙である。このフィーバーぶりから日本人は相撲では日本人に勝ってほしいのだとよくわかった。この家（会社）は直系の息子に次いで欲しいという思いも同じだろう。本来納まるべきところに納めたがるのが人間。が、大相撲でそれを待っていたら10年も大相撲は空白だった。家（会社）でも国でも、多様化を受け入れてこそ繁栄があるのだ。

【クレームをチャンスに変える企業は必ず成長する】
お客様と前期の取り組みを振り返った。その中でクレーム発生→取引が停止になったとの問題が出た。直接の原因はクレーム対応が拙かったことだ。しかし、同社の素晴らしい点は対処法の拙さだけを問題にしなかったこと。問題をメンバー全員で深堀して考え、現場を任せる下請けさんをしっかり訓練できていないこと、下請けが緊張感を持って働く仕組みがいないことが真因だと皆が気が付いた。そして下請け業者の訓練不足を元から絶ち、逆に「習得したい」と思うような自社内の人財訓練学校の創設こそが必要だと自分たちで気が付いた。屈辱を飛躍のきっかけにできる企業は必ず成長できる。そのための有意義な反省会が開けたと思う。

【某社係長育成の悩み②怪獣はなぜ暴れているのか】
問題の真因を探せ！と言っても、それは簡単ではない。そこで、私はいつも以下の４段階で考えるようにしている。①「問題＝怪獣」。あなたの怪獣が暴れている。何かが失われている。納得できない欠落環境がそこにある」。②「真因＝怪獣が暴れている要因」。なぜ怪獣は暴れているのか？怪獣は「私たちかの何か」が原因で爆発している。それは何かを見つけることが、問題の深堀である。③「対策＝クライマックス」私たちはウルトラマンとなり、怪獣をやっつける。必殺技を出す。いつどのような方法で、その必殺技を出すのか。④「手段＝ストーリー」クライマックスに至るまでにはどのようなストーリー展開が想定されるか。こうした置き換えをしながら考えれば伝わるのではないか。幸い人事部幹部は同世代。この喩えは通用した。問題は受講生たち。30歳前後の彼らにもわかるように伝えたい。

【某社係長育成上の悩み①真因の特定ができない】
某大手企業の人事部幹部から係長昇進研修の相談。同社の係長昇進には大きな壁がある。それは自らが業務上の課題を発見し、半年間それに取り組み、結果を出す。その取り組みを役員の前でプレゼンし、その内容が認められてようやく昇進できるのだ。人事部門の悩みは、その課題に取り組むときの「問題の深堀＝真因の特定」が浅いこと。「問題の深堀」が浅いと、対策もアイデアレベルで止まってしまい、成果に結びつかないのだ。「問題解決のシート」を使ってもなかなか問題の真因にはたどり着けない。そこが悩みだった。

【中村梅之助さんの死を悼む】
虫の知らせか、先週何十回目かのDVDを見返していたところだった。私の人生を変えた大河ドラマ『花神』。主人公は日本陸軍の父・村田蔵六（大村益次郎）。演じたのが中村梅之助さん。放映は1977年。当時中学3年。転校の影響でなかなか周囲に馴染めず苦しんでいた当時。不細工でも、ボクトツでも、一歩先行く問題解決力で世の中のお役に立てる生き方があるのだと教えてくれるドラマだった。以下は『花神』の最終回のナレーション。「吉田松陰、高杉晋作、村田蔵六に連なる系譜がある。革命における、思想家、行動家、それを仕上げる技術者の系譜である。村田蔵六は歴史が必要としたとき忽然としてあらわれ、その使命が終わると大急ぎで去った。もし、維新というものが正義であったとすれば、彼の役目は技術でもってそれを普及し、津々浦々の枯れ木にその花を咲かせて回ることであった。中国では花咲爺のことを「花神」という。彼は花神の仕事を背負ったのかもしれない。」このくだりに触れて、自分は何の技術者になるべきかあれこれ思いめぐらせて今がる。中村梅之助さん、素晴らしい影響をありがとうございました。

【福島屋に見るブランド化に必要な指標とは】
『プロフェッショナル』や『カンブリア宮殿』に登場した東京のスーパー福島屋。同社の目指しているシーンはシンプルに「笑顔の食卓」だ。消費者が便利なものを求めすぎがゆえに、生産者が大量生産大量消費に走った。そのため、いわゆる「家庭料理」や日本の「伝統料理」が失われてしまったのだ。そこで福島屋は「伝統料理を家庭へ」「伝統料理のための食材千三社を元気に」をコンセプトに、絶品ハンターとして全国の良いものを探している。福島屋が認める基準は「硝酸化窒素の含有率」。肥料に含まれるこの物質が一定水準以下であることが、同社の取り扱い基準である。この基準を満たさない商品にＮＯと言えることが、同社のブランド力を一層高めている。

【具体的な競合情報が付加価値を生む】
某社の成果発表会で、今期営業が上手く行った要因が発表された。そのひとつに「90分品質」というものがあった。これはお客様から在庫照会があったときに、90分以内に回答するというもの。なぜ90分なのかというと、ライバル会社は回答に約120分かかっているという情報を得たから。織田信長の「今川義元は桶狭間で休息中！」ではないが、そうした具体的な情報が、自分たちの行動を決定するヒントになる。是非「90分品質」を全社標準としてほしいと思う。

【新商品を考える前に、抑えていくべきこと】
某社の新商品開発のアイデア出しを指導している。同社では顧客の業界構造がここ数年で激変することが予想され、かつての＄箱のビジネスが約半減するリスクに直面している。そこで新商品開発のレクチャーをする前に、「５年先の売上げ目標と事業構成比を目標として設定しましよう」と投げかけた。出てきたプランは、これから考える新規事業で５年後の売上の1/3を生み出すというもの。まさに、このプロジェクトが未来の飯の種だ、ということだ。新商品でいくら稼ぎたいのか＋どのくらいの柱にしたいのかが明らかになれば、自ずとこのプロジェクトの重要性が増す。皆の未来予想図を聴きながら、これはしっかりやらないといけないぞ！と気合が入った。

【「ゆず」程のメジャーでも、屈辱をバネに成長した】
ＮＨＫのＳＯＮＧＳという番組に「ゆず」が出ていた。ゆずがインタビューで、プロ意識が強くなった切っかけを語っていた。それは仙台でのライブで終盤。会場の誰かが「金返せ！」と叫ぶと、会場のあちこちからそのような声が上がったという。この声に「自分たちは本当にお金を貰っているプロなのだ」と気が付いたという。そして「二度とそういわせない」と誓い、ライブの品質を高めたという。この姿勢にわが身も改めねば、と思った。

【クライアント社内にビュー・ポイントが続々登場】
クライアント３社が５Ｓに取り組んで約1年になる。最近、巡廻指導を行うと、思った以上にきれいな空間を見つける。なおかつ自然と整理されるような置き場の明示、発注点管理、動かしやすくするキャスターの取り付けなど、細かい工夫がたくさん見られるようになった。取り組み前、ベンチマーク企業を視察し、そのとき皆で感心したのが「ビュー・ポイント」。思わず写真に撮ってしまいたくなるような５Ｓのできた空間。「自分の職場にも、思わず写真を撮りたくなるようなビュー・ポイントつくろう！」という気持ちで取り組んできた結果、そのような空間ができ始めた。会社見学に来たお客様が「素晴らしい！」と唸る日も近い。どこまで美しい空間を創れるのか、とても楽しみだ。

【残念な上司の姿②共同体を出よ】
「お前なんか辞めちまえ！」という上司の心無い発言を浴び、そのままうつ病になってしまう人がいる。そういう人に、「そんなことで悩むな。思ったことは素直に口に出して言えばいい」「それが受け入れられなければ、あなたのいる共同体を捨てればいい」「人は共同体に属しているが、ひとつだけの共同体に属している人なんていない」「あなたの考え方を受け入れてくれる共同体に行けばいいのだ」というのは、アドラー心理学の教えである。『嫌われる勇気』がベストセラーになったのは、右肩下がりの時代に、右肩上がりの時と同じような「部下は上司のいうことを聴くものだ」「言われたことだけをすればいい」等の階級差前提の関係を強要する人を否定したい社会心理が働いたのだと思う。

【残念な上司の姿①部下を信頼していますか？】
人手不足が顕著になってきた。「どれだけ募集しても人が来ない…」と嘆いている経営者は少なくない。こうなると今いる社員が命である。もし昔ながらの管理者が、昔ながらの間隔で「嫌なら来るな！」とか「できないのなら、やめちまえ」とか言おうものなら、本当に辞めてしまい、会社としては大変な損失である。今の社員をどこまで輝かせられるかを考えるのが管理職の仕事なのだ。そこがわからず「うちの部下はバカばっかり」と嘆く人が少ない。できない部下にしているのは自分だということに気が付いていない。もし、部下を変えたければ自分に矢印を向けよう。良い方向に向かうには、それしかない。

【絶対管理職にしてはいけない人とは…？】
最近、いくら優秀でも絶対に管理職にしてはいけない人というのが明確に見えてきた。それは、他責の人。上手く行かないことを、他人のせいにする、世の中のせいにする。酒が入ると会社が悪い、部下がバカだ、関連セクションがいけない…などを繰り返す。しかし、そんなことをいくら言っても状況は何も変わらない。管理職にこう言われたら、社員は反発し、社内のコミュニケーションはますます悪化する。それを堂々と言ってくれれば反論もできるが、それをコソコソと陰でいわれたら会社は知らぬ間に分裂する。他責の人は会社を壊す。どれだけ優秀でも管理職にしてはいけないのだ。

【攻めの営業を実現するための「やりっぱなしの根絶」】
昨日書いた「成果が出る方法」とは、積極的に提案して回るような「攻めの営業」をすることです。しかし、攻める場合は失敗もつきもの。よって、「成果が出る方法」を構築する過程では、やったらやりっぱなしにしない。やりっぱなしを根絶し、何度も振り返り、上手く行かない問題をどのように解決するべきか話し合う必要がある。つまり、「反省会ミーティング」の頻度を上げ、回数を増やすのである。反省の仕方はプロセスの中に上手く行かない原因（ボトルネック）を見出すこと。そしてほぼ毎日ミーティングをすること。それをしていれば目標から大きく離脱することはないだろう。

【成果を出す方法ではなく成果が出る方法を考える】
私は最近、折あるごとに「成果を出す方法」ではなく「成果が出る方法」を考えましょう、と伝えている。どうしたら成果が出るかばかりを考えていると、どうしても安売り、特売の繰り返しになる。営業担当者も馬車馬のように働いてへとへとになるだろう。逆に、「成果が出る方法」とは、「こんな仕掛けをしたのだから、結果が出て当然」と思える方法だ。この仕掛けが一端できると、安定して成果を出すことができる。「仕事に追われるな、仕事を追え」とか「土俵の真ん中で相撲を取れ」という言葉も意図するところは同じだろう。仕事を追って、仕掛けて待つ。お客様のそんなビジネスモデル開発をお手伝いしたいと思う。

【アジアで日本人がぶつかる３つの壁④】
こういう文化的な背景を知っているのと知らないのとの違いは、小言を聴いたときの「対応スピード」に現れる」。そしてそのまま「あの会社はいいよ」という評価に変わり、ブランド力の差となる。語学、文化、目線の３つの壁を生み出している原因はすべて伝える側にある。そしてそれを超えるには「図や表で伝える技術を磨くことだ」と社長は語った。最近はＮＨＫでＴＥＤを放送しているが、私もアジアでセミナーをやる日を夢見ながら、そのスキルを磨こうと思う。

【アジアで日本人がぶつかる３つの壁③】
昨日の続き…中国人が社食に拘るのは、私の友人の解説によると、中国の歴史に関係している。日本人は稲作文化。稲作は天候に左右される。だから人と会った時は「天気」の話をする。「こんな天気が続くといいですね」というだけで安心し、共感する。一方、中国は権力者が食料を奪い合う歴史だった。短期間に、為政者は何度も変わる。すると、民衆の関心はその為政者が良い人で、自分たちに飯を食わせてくれるチカラがあるかどうかにある。その確認行動から生まれたのが「飯食ったか？」という挨拶なのだ。

【アジアで日本人がぶつかる３つの壁②】
中国で成功した社長がさらに超えるべき第３の壁は、日本人の部長や課長クラスが中国に行くと、上から目線でモノを言ってしまうことだ。例えば中国人は「社食」に不満があると辞める。辞める理由の給料に続く第２位が社食への不満だ。それを「そんなことは我慢しろ」と上から目線で軽視すると大変なことになるのだ。なぜそんな小言を言うのか…その「？」を放置せず、人に聞いたり調べたりする。それを怠ると、結果的に失敗するだろう。

【アジアで日本人がぶつかる３つの壁①】
昨日の中国のベンチャーで成功した社長が、日本人がアジアで成功するために超えるべき３つの壁を紹介してくれた。第1は語学の壁。第2は文化の壁。第3は目線・立場の壁だ。第1は当たり前として、第2の壁の意味は、コミュニケーション上で使ってはいけない喩えを使うと大変なことになるという意味。例えば中国には「卵の中の骨を拾う」という諺がある。「重箱の隅をつつくようなことを言うな」という意味だが、それを知らない通訳を使うと意味不明のまま。また「犬」を喩えに使うのは大変不謹慎だという。ソフトバンクのようなCMは中国では望ましくないのだが、それを知らないと信用を落としてしまう。

【ベンチャー企業の社長の質問力】
日本人でありながら中国のベンチャーで成功した社長と３年ぶりに再会した。彼に今の名刺を渡すと私の名刺の裏に書いてある「2020年までにＶ字マン1000人を育成する」にし、これは何かを聞いてきた。それに応えると、「では、2020年までに1000人育成した後はどうするのですか？」と聞かれた。凄い質問だ。先の先のことを考える経営者ならではの嗅覚であり、関心だ。私は素直に「アジアでＶ字マン養成学校を開く」と伝えた。すると、「どの国で、ですか？」と聞いてきた。そこから国別の民族・風習の違いの話に発展した。未来を見据えている人に会うと、自分に羽がはえたように目線が急に高く引き上げられ、遥か遠くを見られるようになる。おかげで大変有意義な時間を凄くことができた。

【今年は自分に期待しよう】
伊勢丹の広告。読んでいて思わず「はい」と応えていた。日本人はもっとセルフイメージを上げていかねば、と思う。（以下コピー）あなたに、期待してください。 変化を起こそう。昨日と同じはつまらないから。みずから動こう。まわりも世の中も動き出すから。勇敢にいこう。失敗すらも糧になるから。自信をもとう。いい顔になるから。品よくいこうオシャレだから。世界に挑もう。チャンスが、人生が、広がるから。あなたに　もっと　期待しよう。「勤勉さ」と「クリエイティビティ」をかねそなえたこの国のチカラは、こんなものじゃないから。さあ、「this is japan.」を見せていこう。（ここまで）広告に登場していたのは、ラグビー日本代表監督だったエディ。彼が生み出す価値は確かに「this is japan.」だが、私の生み出す価値も、「this is japan.」なのだ。

【杉原千畝に学ぶ自分で決める生き方】
郷土・岐阜県の英雄・杉原千畝の映画を観た。テーマは、主人公の言葉を借りれば「後悔しない生き方」。それは、自分で現地現物現実の情報を集め、自分で熟慮し、自分で覚悟を決める生き方だとわかった。上司の指示も、同僚の意見も、家族の意見も参考情報でしかない。それらを元に決めれば、いつか「あの人が言ったから」と言い訳してしまう。彼がビザ発行の決断のために最後に頼ったのは母校の教えだった「人のお世話にならぬよう、人のお世話をするよう、そして、報いを求めぬよう」。前世代からずっと受け継がれてきた校歌の一節は、実は難しい決断をするときの軸かもしれない。覚悟で決めて、その選択に責任を持ち、ベストを尽くす。そんな生き方にすっかり憧れた。

【今年の抱負②やりたいことは８つ】
今年の抱負は全部で８つ。残る７つは以下の通り。②酒井版「勝ち残る７STEP」を出版する。③企業内にＶ字マンを養成する。その数250人超。④2020年以降、わが社はアジアで事業展開する。その礎を築く。⑤お客様を主役化するための自分のコーチング力を高める。⑥コンサルタントになって以来、常に自分を支えてくれた恩師が多数いる。その恩師に恩返しをする。⑦健康体力維持のためＧＯＬＦプレイヤーとして復活する。⑧２人の受験生を応援する！　ということで写真入りでカラフルに作成できた。やはり元旦をこのような時間に充てると気持ちが良い。

【今年の抱負①今年の一文字は…】
毎年元旦は親戚の集まりなどで、墓参り後に飲んだくれるのが通例だった。が、今年はそのような行事がなかったため、自分の抱負をＡ４一枚にまとめた。まず、今年の一文字は「Ⅷ」。Ｖ字経営研究所も３年目を迎える。その意味でのＶスリーである。また実現したことが８つある。それゆえのⅧ。①クライアントが７つの階段（７STEP）を上がることを徹底支援する。７つの階段とは、業績ＵＰや新規ビジネス開発時にクライアントが必ず歩む７つの階段のこと。これをさらにシャープなメソッド化して展開していきたい。（以下明日）

酒井英之 ｜MAIL ｜HomePage

My追加