コンサルタントとして幾度もV字回復支援をしていると、このような忖度地獄を破壊してきたことに気が付いた。それを壊す方法はいつも同じ。それは忖度地獄にハマっている人に対し「それをしたところで今日と明日、何かが変わりますか？」と問うことだ。忖度地獄に陥った人は、「おかしい」と思いながら「やらざるをえない」と感じている。目先のことしか考えられていない一種の催眠状態だ。しかし、全体を見せて「今がいかに危機的か」がわかれば、「おかしい」と感じていた自分が実は正しかったことに気が付く。日大で言えば「勝利至上主義の監督＝おかしい」と気付くよう、視点を変えてあげることが、催眠状態を解くカギである。

昨日の忖度地獄を打破するにはどうしたらよいか。「わかっているだろう」がまかり通る空気に対し「あなたはおかしい！」と堂々と主張することだ。が、そのリスクはとても大きい。日大のアメフト部でそれをすれば、選手たちは首になり、学校にいられなくなるかもしれない。そこに対し、「日大の常識は世間の非常識」と声を上げたのは世間だった。それによって当該選手は守られた。忖度地獄に陥った人を救うには「あなたはおかしい！」と堂々と主張し、空気を壊すことなのだ。

セラピストの講演を聞いた。人は空気に支配される生き物、という話だった。その支配のひとつが「わかっているだろう」だという。上司の「俺の言いたいこと、わかっているだろう」「何をそればいいかわかっているだろう」が、真綿のように部下の首を絞める。そして部下は、それを実行する。実行しないと「そんなこともわからないのか…もういい！」と言われるからだ。この忖度地獄に日大の選手も財務官僚もハマったのだろう。世に恐ろしいのは「君、わかっているだろう」のハッキリ言わずに支配する権力者の体質である。

経営者向けにセミナーを開催した。講義終了後、受講されたある経営者が私のところに来て、挨拶かたがた「是非一度工場見学に来てください」と言ってくださった。「うちみたいな会社でも商品開発は可能か見てください」がその趣旨だが、数年以上続いている会社は間違いなく他社にはない魅力を持っている。現場に行くと、現場でないと気付けないことが一杯ある。モノづくり現場が好きな私にとって、願ってもない喜び。今から楽しみだ。

大河ドラマの「西郷どん」を観ながら、権威ある親子の確執のむごたらしさを感じた。鹿賀丈士演じる斉興は息子の斉彬の存在を徹底的に否定する。「嫉妬より羨望は厄介だ」というが、斉彬の発想と行動力が斉興の羨望を生んだのだろう。対して斉彬はロシアンルーレットで藩主の座を譲るように迫る。そのくらいの切り合いをしないと、親子の嫉妬羨望地獄から抜け出せない。武田信玄親子も斉藤道三親子もそうだった。親子ではないが、秀吉と利休もこのような関係だったのだろう。つくづく凡人で良かったと思う。

ある若手の二世経営者に、半年に及ぶセミナーへの参加を提案した。すると、彼は他のメンバーの顔触れを聴いてきた。そして「自分より優秀な人財ばかりなら刺激になるから参加を検討したい」とおっしゃった。その質問に、学ぶ意欲が旺盛な人は「何を学ぶか」「誰から学ぶか」と同じくらい「誰と学ぶか」を大事にするものだと気が付いた。学ぶ意欲が高い人ほど、その傾向は強いのは自分の経験でもわかる。今回はその期待に応えられる企画ではなかったが、今後はそこに配慮した企画を進めたいと思う。

経営とは「正しいことを営むこと」だと理念経営協会の窪田理事長は言う。幸之助翁は、旅行でも人生でも「計画立てられるものはすべて経営」だという。それは「正しいことを行いなさい」という意味だ。臥龍先生は、小中学校の子供たちに「皆さんは人生経営の社長」という言い方で自分の未来計画を立てさせる立志プロジェクトを行っている。今まで「人生経営の社長」という表現になんかしっくり来ていなかったけど、「計画立てられるものはすべて経営」という表現にハッとした。これからはそんな思いで計画を立案しようと思う

幸之助翁の言葉に「商品は嫁いだ娘だと思え」がある。かわいい娘が嫁ぎ先で可愛がられているかどうか気になるのが親。だから嫁ぎ先（客先）に出向き「うちの娘（商品）どうですか？皆さんに可愛がられていますか（よく使われていますか）？」と声を掛けろという。こうしたＰＵＳＨ型のアプローチは、ひとり暮らしのお年寄りには大変ありがたいワンストップの相談窓口となる。これはＰＵＬＬ型の量販店よりも強く、パナソニックショップが残り、量販店が撤退したエリアもあるという。こうした事例は地域密着型企業にまだまだ希望を与えるだろう。

松下幸之助翁は毎日「素直な心」でいることを求めている。素直な心とは「私心なく、曇りない心」のこと。人は常に色のついたガラス越しに世の中を見ている。そのため、本物の色が見えなくなってしまう。誰かと喧嘩してしまうのは、相手の言うことをありのままを受け容れず、「偏った考え方」で見てしまうからだ。黒田長政は、腹心の部下と「腹立てずの会」を催していた。何を言われても腹を立てない会ことを約束したミーティングをすると、衆知が集まる。衆知が集まる環境では、人はリラックスできる。幸之助翁は、「衆知を集め、リラックスし、正しい断を下すために素直な心であり続けよう」としたのだろう。会場のアナウンス「素直な心はあなたを聡明にします」が少し理解できた気がした。

幸之助翁は社長の仕事は「断を下すだけ」だという。社長が東に行けと言ったら社員は皆、東に行く。西に行く人なんかいない。だから成果が上がらないときは断を下した社長一人の責任。その時は深くお詫びせよという。そして、断を下すにはタイミングを測る必要がある。歴史上の失敗を見ても、「出るときに出ていない」「退くときに退いていない」ことが原因。これが狂うのは利害にとらわれて、「損したらどうしよう…失いたくない」と迷うから。大切なのは「利害にとらわれない出処進退の見極め」だ。

松下幸之助翁は数字を重視した。黒字は企業使命達成の報酬であり、赤字はその逆でお客様に喜ばれていない＝お役に立っていない証だと考えた。そして次のように、社員に求めた。「困ったときこそチャレンジしないといけません。そのときは原点である企業使命に戻ってください。企業使命は一人一人の行動を測るものさしです。それに照らして自分を励ましてください」。企業使命は飾りではない。苦しい時ほど自分に「企業使命通りできているのか」と問いかけて自分を励ます。これこそが企業使命の正しい使い途である。

社員稼業で経営意識が高くなった社員には、仕事を任せる。が、本質は「任せて任せず」だ。まずは「なぜこの仕事が大切か」「この大切な仕事をなぜ君に任せたのか」で動機づける。次に、あれしろこれしろと指示せず「君ならどうする？」と質問する。質問をすれば人は考えて答えを用意するようになり、以下の３つの効果が得られる。①企業使命に適う答えを求めるから、企業使命も考えるようになる。②数字を尋ねてくるから、数字を用意するようになる。③幸之助に「君、よくやったな」と喜んでもらいために頑張る。

幸之助翁が「社員稼業」という言葉を創ったエピソードを聴いた。社員稼業とは、役者が自分のビジネスを「役者稼業」というように、社員には社員としてやるべきことを主体的に考え行動することを言う。「自分の仕事だと思えば、看板のキズや汚れに気付く」「自分の金だと思えばもっと大事に使う」など、自分ごと化して考えるように仕向ける。「社員稼業に励んでくれ」はそれを意識づける言葉だ。

松下幸之助の生涯VTRの中で、壮大な5か年計画を立案し、発表するシーンが出てくる。この時彼は言う。「この計画は絶対達成する。なぜならばこれは大衆の要望だからだ」。また、幸之助翁は別の機会に、「松下電器はどこまで大きくなるのですか？」と銀行から質問されて「わからない。会社の大きさを決めるのは大衆だ」と応えている。「世の中に生かされている」＝「感謝報恩」の意識が強くないと言えない言葉だろう。逆に言えば、明日の売上げを心配するのは「お客様に感謝して、何かお返しをしよう」の気持ちが少ないから。心配する暇があったら、もっとお客様の「喜びづくり」を考えればいいのだ。

松下幸之助の生涯を描いたVTRを観た。その中で、1932年に天理教の賑わいを見て、「企業＝社会の公器」だと気付くシーンがあった。そして、彼は「安くてよいものを生産し、貧乏を豊かにすることは産業人の使命」という使命を見出し、その年を命知元年と命名した。これは創業から14年後だ。このエピソードは、「企業使命は創業当初にはなくて良い。気づいたときにまとめればよい」という根拠になる。しかし、一度腹をくくったら、絶対に変えない。その力強さを「命知元年」という言葉に感じる。

無敵経営研究会の仲間と松下幸之助の松下資料館を訪問した。遠藤館長に、「人財育成」テーマに松下幸之助翁の経営哲学を講演いただいた。例えば、ペルーの現法の社長が日本に来たとき、一般的には「どうや、儲かっているか？」と聞く。しかし、幸之助翁は真っ先に次のように尋ねたという。「ペルー政府に喜んでもらっているか？」「協力会社の皆さんに喜んでもらっているか？」「販売店の皆さんに喜んでｍらているか？」「従業員の皆さんに喜んでもらっているか？」。これは喜んでもらえば後から必ずついてくる確信があったから。喜んでもらえば金儲けの前に人儲けができる。人儲けができた人は、必ず協力者を多数集めることができる。「喜んでもらっているか？」は良い経営かどうかの重要な判断指標だ。

募集から一週間で満席になった一般公募塾『目標達成幹部塾』を開講しました。今回は、4社8人の幹部が参加。10月末まで各部門の目標達成を目指して挑みます。私が信じる常勝チームの目標達成の3大要素「１．チーム一体感（の高め方）」「２．目標達成できる仕組み」「３．部下育成（の方法）」を6か月間、6回の集合研修を通じてマスターする講座だ。皆の掲げる目標は、営業系目標もあれば、人財育成系の目標もある。どんな成果が出るのか今から楽しみだ。

廃ガスなど「社会的コスト0」を目指すテスラ試乗会に参加した。デザインもさることながら、ユニバーサルスタジオＵＳＡのアトラクション並みの加速にビックリ！モーターならではの加速力に感動。価格は約2000万だが、名古屋には即決ユーザーが多いという。走るスマホと呼ばれるインパネとデザイン、そして体感したことのない急加速、そして静かすぎる空間が説得力なのだろう。高速道路での自動運転も体験。クルマのあり方、使い方が激変していくのを感じた。

ヒマラヤが27日まで20%OFFを展開中だ。雨の午後7時なのに駐車場は一杯。特に陸上のスパイク付きシューズの前には親子連れが多かった。お母さんたちが店員に一生懸命質問したり、店員の説明に必死になって質問をしている。スポーツをする子供の道具には金がかかる。だからこそ安い時に、良いものを一気にまとめ買いしたいのだろう。親がこんなに真剣になって自分でものを考えない子になりはしないか心配だが、親がここまで真剣になる姿を見て、子供は親の期待をヒシヒシと感じるだろう。

お客様の経営計画発表会に参加。発表会の最後に皆さんに激励の言葉を伝えるのが役目だ。社長の話の後、社長が社員に一番求めていることは何か尋ねた。すると「頭でわかっているだけでは仕方がない。行動すること。ところが行動に移せない人が多い」だった。行動に移せない主な原因は「指示が具体的ではない」「失敗したら認めてくれない（結果を出さないと褒めてもらえない）」「教えてくれる人がいない」が原因。だからこの逆をやる。「具体的に指示し」「トライしたそのことを承認し」「教える人が評価される仕組みづくり」そうすれば、人は動き出すだろう。

NHK72時間で『旅する美容師』をやっていて、興味深く見た。老人ホームなどを移動して髪を切る美容師さんたち。彼らはとても楽しそうだ。理由は、利用者であるおじいさん、おばあさんがとても楽しそうだから。相手の笑顔を見て、とてもやりがいを感じているのではないだろうか？以前訪ねた射水市の㈱モリタは、「美容文化は、崩壊の淵にある人間を救ったりできる力をも持っています。例えば、寝たきりとなり痴呆の症状を呈していた女性にお化粧を施すことで、その人の「女性として生きていく意欲」を喚起することができ回復への大きな力となるなど、美容文化には人が人として生きていくために必要なパワーを与えることができると、私たちは考えています」が理念だった。そういう力を日々感じているからこそあの笑顔なんだろう。『移動美容師』と言わず『旅する－』としたタイトルは秀逸。若き美容師の皆さんには頑張って欲しい。

クライアントの新規事業を考えるお手伝いがスタート。その第一弾としてプロジェクトメンバーで「歴史分析」を行った。過去、何度かピンチに見舞われた同社だが、そのたびに同じパターンでV字回復してきた。だから今回も大丈夫…と思っていると、それが大違い。過去のパターンは通用しないことは明らかだ。ゆえに社長は危機感を募らせる。そして全体の１～５％で構わないから、未来に希望が持てる事業がやりたいという。こうした社長特有の危機意識を共有すると、社員のモチベーションも変わる。「なぜ今、新規事業か」を伝える上で、大変有意義だった。

岐阜の髙井法博会計事務所で、「生産性向上セミナー」を開催した。遅い時間の開催にも関わらず大勢参加していただき、大変に盛り上がった。全8チームのうち最後７チームまでが0秒台を出すという、過去にない成果が出た。成功要因を振り返ってもらったが「先生が「1秒切りを目指してください」と数字目標を明確にしたことが良かった」という意見があった。敢えて高い目標を数値で示すことの大切さをわかっていただいて嬉しかった。

中期経営計画策定指導したメーカーの3年目がスタートした。毎月の会議に出させていただいているが、4月の月間の成果は目標比110%で、4月単月の成果としては過去最高となった。年度初めに良いスタートが切れたことは全体を明るくし、この先の見通しを良くする。課題は好調に伴う人の採用が上手くいくかだ。同社あ季節変動が激しいビジネス。これを従来は派遣社員の採用で乗り切っていたが、今や派遣は採用できなくなった。通年で正社員雇用する人を増やす方向に舵を切らねばならない。そのためにも、負荷平準化に向けて受注の仕方を工夫することが次の課題となった。

SONY系の会社の仕事をすることになった。そこでSONYのことを知ろうと、NHKプロジェクトXの『町工場、世界へ翔ぶ』を観た。日本製品をドイツやアメリカに売り込む苦心惨憺たる営業姿勢に感心した。特に、ドイツではどこの電気屋でも断られた商品を、ピアノなどを売る高級品店で販売。サクラを使って売れる事実を作った後に、高級品店の店主の顔を並べて「クリスマスにはSONYを贈ろう」の広告を打つ。そうしたところ注文が殺到し市民権を得た話だった。販売チャネルを持たないから、他社と違う市場に入ることができる。「持たないことは、見方を変えれば強みになるという、持たざる者の強さ」を感じたドラマだった。

２日の部長の失敗談③ベンチャーの投資担当になり、本社に「魅力的な企業がある、投資しましょう！」と答申し、投資を引き出す担当になったときのこと。ある会社を強く推すと、本社からは「なぜ成功すると言える？」「成功事例がないからダメだ」と却下されることが相次いだ。このとき部長は「ベンチャーだから前例なんてあるはずがない。あったらそれは二番煎じだから魅力がないじゃないか」と考えた。が、そんなことを主張しても埒は空かない。そこで、ミニマムプロダクト方式を採用した。実験的に小さくスタートして小さく成功する。これを重ねて最終的に大きな承認をもらうやり方だ。相手を納得させることは難しいが、納得してもらうには階段を踏む手続きが必要だ。これを聴いた、受講生からは「本当に伝わっているか」「伝わっていないんじゃないか」と、確認を取りながら進めていくことが大切だ」との意見が出た。

一昨日の部長の失敗談②チームリーダーになり、職場で皆を引っ張ろうと考えた。そこで「各職場で目標を立てて頑張ろう！」と主張したが、誰も乗ってこなかった。各職場のメンバーは「そりゃそうだけど…はあ」という感じだ。メンバーが求めているものと、リーダーの自分が求めているものが全然違うから起きた現象だ。この失敗で部長は「あるべき論を振りかざしてもダメ。メンバーの心がどこを向いているの？今、何を求めているの？」を知り、それにことから始めるようにしたという。この失敗談を聴いた受講生は「きっとこうだろうと自分の思い込みだけで話してはいけない」「自分で考えてもらうことが必要」という意見が出た。リーダーが冒しがちの失敗だけによい気づきになった。

昨日の部長の失敗談①若い営業マンだったころ、お客様の作られた仕様通りにシステムを設計して納品した。出来上がったシステムは動かなかった。仕様が原因だった。このときお客様から「あなたもプロなんだから、仕様が間違っていたら指摘してくれないと」と文句を言われた。この体験で部長は、言われたとおりに開発をするのは仕事ではなく、望む効果のあるものを納めるのが仕事だと気付いたという。この話を聴いた幹部は「お客様のやりたいことをちゃんとわかっていないから、いうことを全部聞いてしまったんやね。要望を聞き出す質問力とこちらから導いてあげることが大切」との意見が出た。

某大手の支店で幹部研修を実施した。研修の最初に部長に失敗体験を語っていただいた。幹部の皆さんに「部長だって失敗する→失敗から多くを学べる（何も失わない）→自分も失敗を恐れない→良いと思うことに挑戦する」を意識して仕事をしてほしいからだ。部長の失敗体験だが20分程度。その後、この失敗談から気づいたこと、今の自分の仕事に応用して注意すべきことを意見交換していただいた。非常に良い意見が出てこのセッションだけで60分を費やした。失敗談を題材に学ぶことの重要性を痛感した。

酒井英之 ｜MAIL ｜HomePage

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